Holacratie

12/2011- Expérience du déploiement d’Holacratie chez Intermarché

Integral Vision a introduit l’Holacratie en France en 2008. A l’époque nous recherchions une alternative aux systèmes de gouvernance traditionnels, basés exclusivement sur une hiérarchie de pouvoir et une philosophie de management du type « Je ne ferai pas mon bonheur contre celui de mon chef » (leitmotiv préféré de mon dernier patron lorsque je travaillais au sein du groupe Bouygues).

Cette alternative nous l’avons trouvée avec Holacracy™, sorte de combinaison du Lean management, des méthodes « agiles » héritées de l’industrie logicielle,  de la Sociocratie de Gerard Endenburg et de la philosophie d’Eveil Evolutif d’Andrew Cohen. L’Holacracy (Holacratie en français) été a mise au point dans les années 2000 par Brian Robertson, après 7-8 ans d’expérimentation au sein de sa propre entreprise de production de logiciels, Ternary Software, et se répand doucement dans le monde depuis 2008.

Le premier projet français holacratique a débuté au printemps 2009 avec l’Intermarché de Râches, dans la région de Douai, et sa cinquantaine de personnes. Le passage d’une hiérarchie très traditionnelle à une holarchie (hiérarchie de Holons*), avec des personnes de niveaux culturels très différents et des contraintes opérationnelles très fortes, a été une source constante de découvertes, de compréhension et d’amélioration du processus holacratique depuis près de 3 ans.

* Holon : du grec Holos, ce qui est simultanément un tout et une partie d’un tout.

Fort de notre expérience holacratique de près de 4 ans mais aussi notre expérience en éveil évolutif et en intelligence collective de plus de 12 ans, Integral Vision a amélioré le processus holacratique et propose désormais à ses clients une « Holacratie évolutive ».

Basée sur notre expérience et notre expertise, en voici les principaux enseignements et principes (il y en a beaucoup d’autres mais il n’est pas convenable de faire un blog trop long) :

  • La constance : comme toute pratique, l’évolution n’est possible que par la constance. Comment se développer physiquement ou intellectuellement si vous n’allez pas régulièrement au club de gym ou à la bibliothèque ? Or, l’holacratie c’est d’abord une pratique de l’organisation à travers des réunions correctement facilitées. Pratiquer l’holacratie 3 mois, 6 mois ou un an, ne suffit pas. Il faut au minimum 3 ans pour que le système holacratique soit entièrement déployé, à la condition expresse que les 3 autres principes ci-dessous soient appliqués. Bien sûr les effets peuvent se faire sentir avant l’échéance des 3 ans ; par exemple dans l’exemple de notre Intermarché les enquêtes qualité ont mesuré un accroissement de la qualité globale de 74% à 91% en 2 ans, la fréquentation client s’est accrue de 10 à 15% par an, les marges des différents secteurs du magasin se sont stabilisées ou ont progressé malgré la crise et ce bien plus que celles des magasins Intermarché ou concurrents similaires, et 90% des objectifs stratégiques (devenir un leader du bio, valoriser le discount, devenir un acteur économique et social de la région, créer une ambiance attractive et chaleureuse) ont été réalisés, sans parler des effets positifs sur l’épanouissement des personnes et sur leurs relations,
  • Un leader authentique et inspirant : l’holacratie bouscule les habitudes et la posture des personnes. En tant que manager, il faut accepter de ne pas tout contrôler et de plus être le chef charismatique et tout puissant sans lequel rien ne peut avancer. En tant que collaborateur, il faut accepter d’être acteur du futur de l’entreprise, de devenir autonome et créatif, et de cesser « d’en faire le minimum » pour devenir soi-même un leader authentique, quelle que soit sa place dans la hiérarchie. En Holacratie, un leader authentique se caractérise notamment par :
  1. Sa capacité à assurer la tenue régulière des réunions holacratiques et par sa capacité à inspirer ses N-1, avec fermeté si nécessaire, à tenir les leurs. Il (ou elle) doit agir comme un brise-glace qui va sans cesse montrer la direction en brisant la glace et en évitant qu’elle se reforme derrière son passage. La métaphore peut sembler forte mais c’est littéralement ce qui se passe car la force d’inertie et de séparation de l’ego est extrêmement forte et constitue un poison mortel pour l’organisation. A moins d’être vigilant, le Holon va, tel un avion au pilote un peu fou, décoller un peu puis toucher le sol, décoller encore et retomber, ainsi de suite… Ce mouvement d’évolution-régression, quoique compréhensible, va devenir une source de cynisme s’il ne cesse pas dans les 6-8 mois qui suivent le lancement du processus de transition holacratique,
  2. Sa capacité à redescendre les informations du cercle supérieur dont il fait partie. Cela semble évident mais l’expérience montre que ce n’est pas toujours le cas,
  3. Sa capacité à prendre ses responsabilités, notamment en cas de doute et de résistance au changement de la part des membres du cercle (eh, oui, cela arrive…),
  4. Enfin, Sa capacité à démontrer de l’exemplarité et de l’humilité. C’est crucial car un leader authentique emmène ses troupes là où personne n’est jamais allé. C’est la confiance, l’exemplarité et l’humilité du leader face aux enjeux et aux challenges de l’inconnu qui vont inspirer les collaborateurs à prendre le risque de changer.

Chez Intermarché, Anne Destombes (photo ci-contre), la directrice du magasin, et plusieurs de ses N-1 ont admirablement rempli ce rôle et ont beaucoup évolué en le tenant. Anne a, dès le départ, affirmer son ambition sans sourciller, inspirante, encourageante et tenant parfois fermement la barre face aux doutes et aux résistances.

 

 

 

  • Le contexte / la verticalité (ou transcendance de l’ego) : Comme le disent Ken Wilber ou Andrew Cohen, deux grands philosophes et visionnaires de l’approche intégrale et évolutive, « le contexte est primordial ». Quelles sont les motivations et la source d’inspiration qui guident nos choix et modèlent la culture de l’organisation ? Chez Intermarché, comme ailleurs, le problème c’est qu’il y a en général « pas assez d’écoute et trop d’ego » (de l’analyse même de Jean-Louis Landrieux, président du groupe Agapes – Flunch, Amarine, … – qui rajoutait même « Pas assez de discipline » en réponse à l’une de mes questions). Ce que notre expérience nous apprend et que les études scientifiques tendent à démontrer de plus en plus, c’est que l’ego – ce principe d’arrogance, d’auto-limitation, de victimisation, de peurs et d’ambitions personnelles que nous connaissons tous hélas trop bien – est, non seulement, une source constante de séparation et de conflit entre les membres de l’organisation amis aussi un obstacle majeur à la créativité en intelligence collective et à la capacité à faire face à la réalité objective. Les protocoles holacratiques de facilitation des réunions aident à créer un contexte impersonnel mais c’est en adressant l’ego et en éclairant les membres sur les mécanismes de l’égo à l’œuvre chez chacun d’entre nous que nous pouvons le contrôler et permettre au Holon – l’entité/conscience collective que sont les membres d’un cercle – d’émerger et d’élever le centre de gravité du cercle, de l’organisation globale et des individus.
  • La force du Holon : quand un Holon est  constitué, c’est à dire lorsqu’une minorité significative de membres d’un cercle est établie au-delà de l’ego, alors il se produit quelque chose de mystérieux. Je me souviens au printemps 2010, un an après le lancement de la transition holacratique chez Intermarché, alors que je menais une « visite d’inspection » pour voir comment évoluaient les choses au sein du magasin, je devais assister à une réunion opérationnelle du cercle « Frais ». Dès que je passai la porte je fus littéralement accueilli par un bloc, un collectif presque solide, où chaque personne s’exprimait pourtant de manière très directe et très libre.  Je ressentais l’« Autonomie et Communion » très souvent décrite dans les écrits d’Andrew Cohen. Ce n’était pas ma première expérience – j’en ai eu de nombreuses autres avec EnlightenNext – mais c’était la première fois que je le voyais dans le cadre professionnel (l’expérience, en anglais, est décrite ici) au sein d’une entreprise. J’interrogeai abondamment les personnes du cercle et l’un des témoignages qui me frappa le plus est qu’ils disaient à quel point le Holon, le champ collectif qu’ils avaient généré, s’auto-stabilisait et facilitait le contrôle de l’ego pour chacun d’entre eux. Ce fut encore plus fascinant, 6 mois plus tard, lorsque j’assistai à une réunion du Cercle Général (Anne, ses N-1 et les liens représentants des sous-cercles). C’était tout simplement… esthétique. Comme un orchestre qui jouait un magnifique symphonie dont les instruments étaient les personnes présentes elles-mêmes. Fluidité, efficacité, capacité à être direct et fermeté lorsque nécessaire, créativité et unité sont les principales caractéristiques qui émanaient de ce Holon. C’était comme une belle mécanique, parfaitement rôdée et vivante, qui réagissait organiquement en intelligence collective aux tensions du jour, à la réalité du magasin, et qui naviguait dans la complexité des situations avec beaucoup  de grâce et de joie. Il restait maintenant à toucher les niveaux N-3 du magasin ; le dernier séminaire de 3 jours a permis de lever les craintes, encourager les leaders, expliquer les prochaines étapes. Rien n’est jamais acquis mais Anne et ses collaborateurs font maintenant partie de la solution.

Eric Allodi, Directeur Integral Vision

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